Как стать эффективным руководителем и оставаться таким всегда

              Есть и другой путь. Утверждается, что, что бы стать генералом, надо иметь папу генерала. Примеров подобного рода достаточно много.

              На мой взгляд не важно как ты пришел в менеджмент, за счет собственных усилий или по протекции. Второй способ тоже дает положительные результаты.

              Да, не все дети известных актеров, настолько талантливы, как и их родители. Но ведь много в жизни примеров, когда это правило не работает. Потом жизнь это великое разнообразие, а не набор готовых штампов на все времена. Люди могут попадать на свое место в жизни абсолютно случайно и потом через какое то время, начинают понимать, что только здесь и могут реализовать, те таланты, которые получили от рождения.

              Бизнес, это море в котором оказывается пловец. И выплыть в этом море, может только тот, кто способен плавать и кто умеет бороться за свою жизнь, проявляя волю и смекалку.

              Поэтому не важно, как ты пришел в менеджмент. Важно смог ли ты в нем удержаться. Если удержался, значит имеешь к тому необходимые способности и не зря сел в это кресло.

              Это основной закон менеджмента, невозможно быть неэффективным менеджером длительное время. Ни один собственник или группа акционеров не будут терпеть убытки и потери в бизнесе, а большинство из них требуют постоянного роста и развития. Если ты можешь достигать результата, то ты нужен, если не можешь, то тебя поменяют.

              Поэтому что бы стать директором нужно иметь к этому способности. Когда ты двигаешься постепенно по карьерной лестнице, ты постоянно проверяешь себя. Сначала стал руководителем группы, потом начальником отдела, затем руководителем целого департамента и наконец вот оно кресло генерального. В этом случае ты и сам уверен в собственных силах потянуть полученную должность и окружающие, которые давно знают тебя, то же верят в твои способности.

              Во втором случае, когда ты минуешь какое то количество карьерных ступеней, и сразу приходишь в должность главного руководителя, то уподобляешься тому спартанскому ребенку, которого после рождения бросали в море, что бы выяснить есть ли у него необходимые для спартанского воина качества.

              Многие люди например, создают свой бизнес не имея предварительного опыта руководства и управления людьми и это им не мешает строить большие и успешные компании. Но есть и те, которые губят свое только, что начатое дело, по причине отсутствия необходимых внутренних качеств души и жизненного  опыта. 

              Я начал свою карьеру в должности генерального директора в начале 2000годов. К тому времени я прошел хорошую школу в государственных департаментах и стал там руководителем небольшой группы сотрудников. Один из моих знакомых товарищей неожиданно позвал меня работать в компанию, которую сам создал. Компания занималась сборкой и продажей компьютеров.  Он сразу предложил мне должность генерального директора и я решил рискнуть. Через некоторое время в моем подчинении оказались три магазина, в которых собирались и продавались компьютеры. Конечно я испытал весь комплекс чувств растерянности и неуверенности в первые дни работы, мне казалось, что у меня ничего не получится. Выручила долгая работа в государственных структурах. Я знал, как работает государственная система  и полностью положился на свои знания об этом.  Целеполагание, контроль, отчетность, совещания, я применил все инструменты, с которыми был знаком раньше на уровне исполнителя, теперь я применял их как директор. И вот где то через три четыре месяца я почувствовал, что корабль начинает слушаться руля.

              Синдром специалиста у начинающих руководителей

              Обычно руководителя выбирают из хорошего специалиста. Ну например, лучшего сотрудника отдела продаж, делают начальником отдела продаж, а хорошего маркетолога делают начальником отдела маркетинга.

              Хороший специалист сформировал в себе навык работать самостоятельно и полагаться только на себя. В этом и есть главная проблема. Вчера он был лучший в отделе продаж и не имел никаких забот, потому что у него есть знания воля и настойчивость и он свободно все эти качества может превратить в нужный результат . Но теперь у него в подчинении 5 человек и никто из этих пяти не умеет продавать так же хорошо, как умеет он.

              Вроде бы ответ на вопрос, что делать в этой ситуации, очевиден. Бери и учи своих подчиненных. Но все не так просто. Коллектив это всегда система взаимоотношений. Кто то, не хочет подчиняться вчерашнему товарищу по работе, кто то, не способен сделать то, чему он учит, у кого то, вообще нет никакой мотивации напрягаться и чего то достигать.  Это самый сложный момент в жизни любого начинающего руководителя. Знаете, что будет делать 80% людей оказавшихся в данной ситуации? Они будут делать работу за своих подчиненных. Вчерашний лучший специалист понимает, что ждут от него, как начальника ,вышестоящие руководители. Ему нужен успех на уровне всего отдела, что бы убедить всех в своей компетенции в этой новой должности.

              Знаете как выглядит ситуация дальше? Представьте себе команду играющую в футбол, все игроки ходят спокойно по полю, лениво бьют по мячу, а один из них с повязкой капитана бегает как сумасшедший. Успевает в нападении, возвращается в защиту, играет в центре поля. Чем это закончится? Закончится очень грустно. Через какое то время, этот активный игрок надорвется и впадет в депрессию. В таких случаях говорят с сожалением. Мы потеряли хорошего специалиста и приобрели плохого начальника.

              В менеджменте подобная ситуация называется Синдром менеджера игрока. Как я уже сказал, это весьма распространенное явление. Я сам прошел через это когда меня назначили руководителем небольшой группы. Поэтому с приходом в бизнес я этой ловушки избежал. Здесь только один действенный механизм, вышестоящий руководитель должен понимать, с чем столкнется его молодой коллега и должен помочь  ему эту ситуацию пройти.

       Он должен объяснить своему молодому коллеге, что то, что происходит вполне нормально, у всех бывает и что нужно делать в данном случае. Как бы не поворачивалась ситуация, с чем бы не сталкивался молодой руководитель он не должен работать за других и делать чужую работу специалиста. Он должен ставить задачи для подчиненных и требовать с них результат. Не надо бояться начальных конфликтов. Пусть отдел, какое то время лихорадит, ничего страшного. Через какое то, время, все придет в нормальное русло.  А если выше стоящий руководитель, ну например коммерческий директор будет открыто демонстрировать, всем специалистам отдела продаж, свою поддержку молодому начальнику этого отдела, то ситуация придет в норму еще быстрее.

              Так что если рядом с человеком который не умеет плавать окажется тот, который может его этому научить и поддержать в сложную минуту, то никаких проблем не будет и все закончится благополучно.

              Секреты эффективного руководства

              Любой начальник отдела имеет цели своего отдела от вышестоящего руководства. Они могут быть конкретными, например «Увеличить продажи кваса, в этом году, в сегменте средний плюс на 15 процентов, за счет выпуска продуктов в новой упаковке». Могут быть размытыми. Например, «Надо сделать наши продажи более эффективными и прекратить этот бардак с постоянными опозданиями.»  Для талантливых руководителей размытые цели предпочтительнее. Когда ничего не понятно есть полная свобода к творчеству. Делай то, что считаешь, принесет успех твоему подразделению или компании.

              Тут самое главное не потонуть в текучке повседневных дел и забот. Руководитель это то место куда все специалисты приносят свои проблемы.

              «Со склада нашему лучшему клиенту отгрузили не его заказ» «Типография задерживает изготовление наших стикеров»  «Сидорова заболела, кто в место нее будет делать презентацию»     «На производстве опять сделали брак в экспериментальной партии» 

              Проблемы валяться как ком и чем выше должность, тем больше проблем попадает в кабинет. Почему так происходит? Зачастую потому, что люди не хотят брать на себя ответственность ни за что и поэтому несут все своему руководителю.

              У каждого сотрудника должна быть своя зона ответственности, у каждого отдела, тоже своя зона ответственности.

              Каждый в своей зоне должен решать проблемы сам. Руководитель вмешивается только тогда, когда нужна координация разных зон ответственности. Если склад отгрузил клиенту не его заказ, руководитель отдела продаж должен решить эту проблему совместно с начальником склада. Один договорится с клиентом, второй обменяет заказы во вновь означенные сроки. Коммерческий директор должен вмешиваться в эту проблему, только если эти два руководителя не договорятся.

              Дальше, хороший руководитель должен научится отличать важные дела от неважных и уделять им соответствующее их чину внимание. Так же надо научится, находить баланс между срочностью дел. Но это тема отдельного разговора.

              Но  главный успех руководителя в умении создать из своих подчиненных команду и эффективно ей управлять. Любой руководитель должен помнить, что группа всегда достигнет большего результата, чем один человек.  Основа основ делегирование полномочий. Я слышал такое выражение сказанное как то в шутку  «делегировать полномочия нужно беспощадно». В каждой шутке есть доля шутки. Создайте зоны ответственности для каждого сотрудника и отдела и занимайтесь координацией. А еще лучше проведите командо образование в своей компании и координация начнет осуществляться без Вашего участия.  И помните самое главное «города берут солдаты, генералы их сдают». Если с компанией что то случается не хорошее, например падение прибыли, то акционеры и собственники не будут слушать рассказы, про плохого коммерческого директора. Его компетентность в зоне ответственности генерального директора.   

              В бизнесе как в спорте, нет результата, слезай со стула. Удержаться можно только если стабильно даешь хорошие результаты. Растут продажи, растет прибыль, увеличивается доля рынка. Ты нужен. Тебе простят некоторые шероховатости твоего характера и предоставят преференции, ну например, разрешат посещать спортивный зал в рабочее время.

                Поэтому, что бы расти в бизнесе в качестве руководителя надо постоянно достигать положительного результата.

              Руководитель должен постоянно развиваться

              Нужно очень хорошо усвоить для себя основное правило. Менеджер сам отвечает за свою карьеру. С первых дней в должности руководителя уже надо начинать думать, как повышать собственную компетенцию. По собственному опыту помню, как чувствовал в начале, что знаний не хватает. Представьте себе ситуацию, что вы оказались в полутемном помещении, что то видно, но не сильно ясно. Вы ходите от стенки к стенке, находите непонятные вещи, напрягаете зрение, что бы их разглядеть, трогаете их руками, чтобы больше узнать о них. Пытаетесь представить себе в уме как выглядит это помещение в целом, в котором Вы оказались. Строите догадки и предположения о нем.

              Это ситуация в которой пребывают многие руководители начинающие работу в новой компании. Через какое то время Вы привыкните жить в полумраке научитесь находить нужные вещи на ощупь и ходить не задевая их. Вот это ситуация, когда мы оказавшись в бизнесе управляем им, руководствуясь только здравым смыслом и собственной интуицией. А теперь представьте, что однажды Вы случайно на стене этого полутемного помещения нашли какую то ручку и повернули ее. И это оказался включатель света.  Как сразу изменился после этого мир? Как сразу изменилось его понимание? Как сразу стало ясно, где беспорядок и что надо сделать что бы это исправить. И еще много неизвестных до этого вещей открылось теперь Вашему взгляду.

              Вот такие впечатления испытываешь, когда начинаешь учиться менеджменту, в какой либо школе бизнеса.

              На мой взгляд, самые эффективные программы обучения, будь то курсы повышения квалификации в какой либо отрасли, будь то полная программа МВА, должны обязательно быть связанны с конкретным применением получаемых знаний на практике.

        – Прочитали теоретическую концепцию про SWOT анализ в маркетинге, примените ее к своей организации.

      – Познакомились с теорией заинтересованных сторон, возьмите лист бумаги и опишите заинтересованные стороны и их интересы в Вашей организации

       – Изучили стадии продаж, закрепите полученные теоретические знания в тренировочных ролевых играх.

              Просто теоретические знания, накачка собственного интеллекта новой информацией, дают весьма ограниченный эффект. Обучение через опыт применения полученных знаний это самый действенный способ их изучения.

              Выбирайте программы обучения где не просто рассказывают о чем то, пусть даже при этом приводят примеры со стороны. Выбирайте такие программы обучения, где прочитав Вам теорию, предлагают сеть за стол и написать, как эта теория работает в Вашей компании. И после того, как Вы напишите, Вам дадут обратную связь о Вашей работе, некий такой комментарий специалиста. Выбирайте программы, где полученные знания пропускают потом через решение каких либо кейсов. Знания пропущенные через их практическое применение быстро поднимают квалификацию любого менеджера.

              Приобретайте новые навыки, приобретайте новые способности. Инвестируйте в самого себя и будите всегда востребованным руководителем.