Как создать эффективный отдел продаж

Разговаривая об эффективном отделе продаж, надо учитывать рынок, на котором этот отдел будет осуществлять свою деятельность.

В принципе и на рынке В2В и В2С используются схожие технологии организации эффективности продаж, но есть и существенные отличия. Попробую охватить в своем рассказе два этих рынка.

Первое с чем надо разобраться это с системой оценки эффективности продаж. Так называемая система КРI.

Например для розничного магазина, как говорит мой опыт главным показателем будет соотношение количества вошедших в магазин и купивших. Второе, средний чек одной покупки, он говорит о том насколько умело, продавцы в магазине использую свои знания технологии продаж. Вот если эти два показателя контролируются руководством, то в продажах все будет хорошо.

В оптовых продажах немного сложнее. Постоянные клиенты имеют регулярность осуществления покупок. Кто то, покупает раз в две недели, кто то раз в месяц, кто то раз в два месяца. Это объясняется тем, что у клиентов компании В2В и бизнес разный, и ассортимент разный, и их покупатели разные.

Надо выявить статистическую регулярность покупок каждого клиента и следит за тем, что бы она исполнялась. Средний чек месячной отгрузки, как и в рознице, количество новых клиентов привлеченных менеджером по продажам в отчетный период. Это главные показатели.

Второстепенные показатели: количество контактов и встреч, количество телефонных звонков, количество проведенных презентаций и пр.

После того как определились с ключевыми показателями, надо определить насколько хорошо сотрудники отдела продаж знают продукты которые продают. В идеале компания должна создать систему обучения своих «продажников». Система состоит из двух частей:

Знание технических характеристик и свойств продуктов, плюс положительные отличия собственных товаров от товаров конкурентов. Специалист по продажам должен уметь грамотно аргументировать преимущество собственных продуктов над товарами конкурирующих компаний

Знание технологии продаж.

В тех компаниях, где я работал, я сам составлял программу обучения. Руководитель в первую очередь должен глубоко знать свои продукты. Меня к этому приучил собственник первой компании, где я работал директором. Это была розничная сеть магазинов по продаже компьютеров. Он предложил мне самому научится собирать компьютеры, что бы понимать, что мы продаем. Я ему очень благодарен за это.

А когда я руководил линией ламинации в техническом текстиле, то что бы понимать все процессы, я отработал какое то время в качестве рабочего, на каждом производственном участке, что потом позволило мне эти процессы оптимизировать.

Так вот возвращаясь к системе обучения отдела продаж В2В. Технические параметры и свойства собственных продуктов, для каждой компании, какой то одной конкретной области могут быть разными. Всякий человек видит проблему индивидуально и индивидуально решает что важно, что нет, и в чем состоят преимущества.

А вот технологии продаж везде одинаковы. Зачастую консультанты окружают эту технологию ореолом тайны и эксклюзивностью собственной разработки. Но центральное ядро этой технологии будет неизменным всегда. Причем для рынка В2В и В2С они будут одинаковы. Вот из каких элементов оно состоит:

Вежливое приветствие (здравствуйте)
Выявление потребности (здесь надо выяснить, что хочет Ваш покупатель, какую проблему приобретая Ваш товар, он хочет решить?)
Презентация продукции (здесь показываем, какие продукты решают проблему, рассказываем чем отличается один продукт от другого)
Работа с возражениями (это самое сложное в продажах, клиент прежде чем прийти к Вам уже побывал в других магазинах, поговорил с друзьями, посидел в интернете. У него сложилось предположим мнение не в пользу Ваших товаров. Здесь приходят на помощь знания положительных отличий своих товаров от товаров конкурентов и умение аргументировать).
Подведение к покупке (здесь нужны примеры, помогающие определится с выбором). Например, продавец говорит, что у нее все подруги пользуются именно этой моделью стиральной машины. Или что все клиенты, купившие эту модель кофеварки, очень ее хвалят. Или что вот эта версия программной оболочки, очень хорошо зарекомендовала себя в Европе.

Все эти подходы каждая компания выбирает или придумывает для себя индивидуально.

Совершение непосредственно продажи. (здесь было бы неплохо тактично похвалить выбор клиента).

В принципе это все никакой сложности.

Когда Вы обучили своих «продажников» техническому знанию продуктов и объяснили, этапы продаж, начинайте играть с ними в ролевые игры.

Я например зачастую любил сам разыгрывать из себя привередливого покупателя, что бы добиться мастерства продаж от своих специалистов в этой области. Можно создать аттестационную комиссию из руководства компании и принять ролевые зачеты у каждого сотрудника. Неплохо привязать этот процесс к мотивации.

Здесь существует бесчисленное количество вариантов, от самых простых до самых сложных. Самый простой платить от оборота. Оклад плюс % от продаж. На мой взгляд ,эта мотивация не самая эффективная. Объем денег, который принес сотрудник в отчетный период, конечно фактор решающий. Но в том числе, мотивацию надо строить на ключевых показателях, о которых я уже сказал. Если эти показатели на высоком уровне, то % от продаж высокий. Если на низком уровне то, низкий.

Так же я считаю, что мотивация должна быть поделена на две составляющих.

Коллективная (ну например, если план продаж всей компании за месяц был выполнен).

В одной розничной сети, где я работал, мы использовали тайных покупателей каждый месяц. Они ходили по нашим магазинам и проверяли установленные стандарты обслуживания. Претворялись покупателями и определяли, на сколько, продавец владеет техническими знаниями и технологией продаж. Каждый месяц я получал сводный отчет по всем магазинам. Если оценки были низкие, то магазин лишался коллективной части премии.

Индивидуальная часть мотивации, о чем я уже сказал.
Дополнительное поощрение лучших сотрудников. (очень существенный инструмент, оказывающий влияние на весь коллектив. Что здесь имеется ввиду? Лучших специалистов надо награждать не только деньгами, надо использовать почетные грамоты, фотографии на доску почета, награждение туристическими путевками и ценными подарками.

Помимо всего перечисленного необходимо так же позаботится о подходе к управлению продажами.

Подход к управлению отделом продаж весьма важная вещь.

Этому вопросу руководители уделяют очень мало внимания, а тем не менее игнорировать эту тему нельзя.

Есть два подхода к управления отделом продаж:

Коучинг
Системный подход

Первый это тренерская работа с каждым сотрудником и коллективом в целом. Я знал одну розничную компанию, где директор ездил регулярно один-два раза в неделю в каждый магазин, смотрел за продажами, разговаривал с каждым сотрудником, за которым наблюдал, объяснял, что правильно и неправильно он делает, проводил регулярные совещания со всем коллективом каждого магазина. Эта розничная сеть не имела в системе мотивации никакой сложности, и включала в себя только % от объема продаж. Но дело в том, что директор поступавший таким образом обладал высокой степенью авторитета и глубоким уважением во всем коллективе. Поэтому его сотрудники с придыханием говорили «Наш Петрович сказал вот это сделать!» И «Вот это» тут же исполнялось на максимальном уровне качества.

Конечно, здесь все зависит от человека, от руководителя. Если тренерские качества в него не заложены с этим ничего не поделать.

Чистый системный подход управления отделом продаж построен, только на показателях. Никто никого не учит, обратную связь сотрудники не получают. Все сосредоточены на механическом выполнении показателей. Надо столько то раз позвонить, позвоним. Надо столько то, писем отправить, отправим. Но эта работа без души, без чувств, которая навряд ли, приведет к результату. Я сторонник совмещения обоих подходов. Руководитель отдела продаж должен быть и тренером для своих сотрудников и системным менеджером одновременно.

На рынках В2В крайне важным фактором в продажах является отношения специалиста по продажам с клиентом. Здесь не разовые клиенты как в розничном магазине. Здесь в деловые отношения должен быть интегрирован элемент дружественности.

Менеджер по продажам должен знать о клиенте не только пол и возраст, он должен понимать ценности и увлечения своих покупателей, уметь с ними поддержать разговор на эти темы. Кто то из них катается на горных лыжах, кто то любит мотоциклы, кто то играет в шахматы. У женщин свои пристрастия. У всех есть проблемы у кого с детьми, у кого со здоровьем у кого с финансами. Если человек сам готов рассказать свою проблему надо находить повод выразить ему сочувствие по данной проблеме и интересоваться время от времени как у него с этим обстоят дела. Подобного плана отношения «продажника» со своим клиентом непреодолимая стена для конкурентов.

Кстати на эту тему сейчас существует огромное количество литературы, поэтому нет необходимости глобально развертывать этот вопрос.

Когда рассказывают про организацию продаж, часто вспоминают такой термин как «продукт-менеджер».

Люди часто используют понятия, вкладывая в него свое собственное понимание. Так и в этом вопросе. В интернете много объявлений, что компания ищет продукт менеджера, а по функционалу получается, что это обычный специалист по продажам.

Кстати на западе это одна из высокооплачиваемых специальностей. Иногда хороший продукт менеджер там получает больше директора компании.

Ну давай разберем, что такое продукт менеджер в классическом понимании этого термина. Ключевое слово здесь, продукт. Продукт менеджер должен все знать о своей товарной категории, которой он занимается. Только его знания должны быть на порядки глубже тех знаний о продуктах, которыми достаточно обладать обычным специалистам в области продаж. Этот человек должен быть не только классным специалистом в области продаж, но он должен быть еще талантливым маркетологом. Он должен знать и понимать рынок своих продуктов не только в России, но и в мире. Все количественные показатели рынка должны быть ему известны. Он заказывает маркетинговые исследования на интересующие его темы, проводит переговоры с первыми лицами компаний клиентов, руководит процессом модернизации и создания новых продуктов в его товарной категории. Посещает все выставки и следит за всеми инновациями в его продуктах. Такую работу не может выполнять молодой сотрудник. Это уже ранг коммерческого директора или директора по маркетингу. Продукт менеджера надо селективно выращивать в собственном коллективе несколько лет.

Как в армии спецназ отличается от обычной пехоты, так в бизнесе, продукт менеджер отличается от обычного сотрудника отдела продаж.

Но надо понимать, что такого человека не купить на обычном рынке труда. Под собственный бизнес его надо селективно выращивать по специальной программе. И при этом надо сделать все возможное, что бы этот человек, после того как станет специалистом высокой квалификации не покинет Вас в самый неподходящий для этого момент.

Успехов Вам в организации продаж Вашей компании