Что такое лидерство и зачем оно нужно?

              Вот еще один пример. Мне его рассказывал один из друзей моего детства. Когда ему было лет 15-16, он отдыхал с родителями на море. И как то в один из дней он пошел купаться в море ночью. Вода была очень теплая он лег на спину и балдел длительное время, раскачиваясь на волнах. Когда ему это надоело, он понял, что его отнесло далеко от берега. А берег ночью не виден, потому что он плавал на диком пляже. Он пережил приступ паники, а потом внезапно вспомнил уроки географии в школе. Лег на спину и нашел полярную звезду. После этого ему стало понятно, что плыть надо в противоположную сторону от нее, т.е на юг. В конце концов, все закончилось благополучно.

              Представьте себе, что с ним было бы, если бы он запаниковал

              Какое отношение эти два примера, имеют  к лидерству?

              Когда у людей есть цель и план движения к ней они становятся эффективными. Лучше иметь неправильную цель, чем не иметь ее совсем.  В курилке бизнес центра, где собираются представители разных компаний, всегда есть возможность услышать разговор, какое в их организации недалекое начальство. « Они сами не понимают что хотят» самая распространенная фраза этого типа.  О чем это говорит. О том, что у людей нет целей, у них есть должностная инструкция. Но одно другое не заменяет. Причем руководство компании зачастую знает, чего оно хочет и предпринимает действия в сторону достижения собственных целей. Руководство дает задания подчиненным, не объясняя зачем они их выполняют. Подчиненные вкладывают собственный смысл в исполнение и потом выясняют, что делали не то, что нужно.

              Когда говоришь об этом с руководителями, они искренно возражают, обвиняя своих подчиненных в нерадивости.

              Надо просто делать хорошо свою работу, говорит руководитель. Я попросил сделать его конкурентный анализ, а он принес мне, какую то чушь. И чему его только учили в университете.

              Так вот лидерство это в первую очередь формулирование целей, а не заданий для своих подчиненных. В приведенных мной примерах лидером формирующим цель была: для грибников карта, а для моего друга детства полярная звезда.

              Итак лидер формулирует цели. Но какими должны быть цели? Цели должны соответствовать стандарту СМАРТ , быть:

Конкретными

Измеримыми

Достижимыми 

Значимыми                                                                       

Ограниченными во времени

              Никогда не забуду, как один из руководителей холдинга где я работал, рассказывал мне как он, когда был до меня руководителем филиала ставил задачи своим подчиненным. Речь шла о сотруднике рекламного отдела, перед ним стояла задача сфотографировать вывески всех розничных магазинов, что бы потом принять решение о введении единого стандарта на них. Инструкция выглядела примерно следующим образом:

              Отходишь от дверей магазина вправо на пятнадцать метров и делаешь четыре шага в бок на край пешеходного бордюра. С этого места делаешь боковой снимок в обычном режиме и в максимальном приближении, но что бы вся вывеска попадала в кадр. Затем идешь через дорогу на противоположную улицу, становишься по центру вывески и делаешь два снимка, удаленный и приближенный.

              Кто то, скажет это бред. Для чего это нужно. Со взрослыми людьми работаем. Нет не бред, а грамотное целеполагание. Знаете что будет если сказать просто, «пойди сфотографируй вывески». Ваш сотрудник подъедет к магазину на машине и сделает снимок из окна автомобиля, снизу вверх, на котором мало что понятно потом поедет в следующий магазин. Хотите, попробуйте если не верите. Я лично пробовал.   Это закон психологии подавляющее количество людей хочет сделать работу самым легким для себя способом. Поэтому если цель не «смарт» то всегда появляется повод обвинить своего подчиненного в нерадивости.

Таким образом, лидер формулирует цели для своих подчиненных и руководствуется при этом стандартом «смарт».

              Какие виды лидерства есть

              В менеджменте есть понятие трансакционного и трансформационного лидерства

              Первый формулирует «смарт» цели своим починенным и поддерживает их соответствующей мотивацией и контролем. И так поступает только хороший трансакционный лидер. Если цели не «смарт» и мотивация не поддерживает необходимого уровня качества работы, это вообще не лидерство. Где такие руководители текучка кадров очень большая, а результаты деятельности весьма посредственные во время роста рынка и удручающие когда рынок находится в стадии зрелости или старения..

              Трансформационный лидер отличается от трансакционного, как велосипед от автомобиля.

              Трансформационные лидеры управляют смыслами, что это значит?

              Это значит, что они умеют дать такие цели своим подчиненным, когда коллективные цели начинают быть более значимыми для них, чем личные интересы.

              В этом месте стоит сделать небольшое отступление и ответить на вопрос. Можно ли научится лидерству?

              Трансакционному безусловно. Научится смартировать цели поддерживать их мотивацией и контролировать выполнение задач посильно любому управленцу. Это не сложнее математики.

              А вот научить трансформационному лидерству нельзя. Это мое сугубо личное мнение и я его никому не навязываю. Что бы быть Александром Македонским, Наполеоном Бонопартом, Уинстоном Черчилем, Генри Фордом или Сергеем Королевым, надо таким родиться. Здесь речь идет о неких врожденных качествах.       Иногда мне говорят, ну как же так, ведь можно же научиться пению, даже если нет слуха. Надо только в детстве начать и трудится непокладая рук. Терпение и труд все перетрут.

              Можно научится пению, но не такому как у Энрико Карузо или Федора Шаляпина. Можно научится играть в футбол но не так как играл Пеле или Лев Яшин, Можно стать хорошим военоначальником но не таким хорошим как Михаил Кутузов и Георгий Жуков.   

              Трансформационный лидер обладает харизмой т.е имеет способность воздействовать на окружающих людей и люди признают в нем лидера и не оспаривают этого обстоятельства.

              Трансформационный лидер обладает видением. Что такое видение? Это умение видеть свою компанию в будущем.

              Представьте себе ситуацию, что строительная компания построила жилой квартал и предложила  двум посторонним компаниям на тендерной основе подготовить план благоустройства этого квартала. В первой компании директор добросовестно ходил по территории квартала и руководствуясь размышлениями и здравым смыслом составлял план, где и что у него будет располагаться. Директор второй компании поднялся на крышу самого высокого дома в квартале и увидев территорию с высоты сразу определил где удобно расположить детские площадки, где помойки, где спортивные площадки, где положить на дорогу ограничители движения автотранспорта и пр.  Не сложно догадаться, чей план выиграл тендер и знаешь почему? Потому что тот, кто видел с высоты смог привести более сильные аргументы своего плана, нежили тот который ходил внизу. Вот это метафорический пример того что такое видение трансформационного лидера. В материальном мире можно подняться на крышу дома или башни и увидеть все вокруг с высоты. А в нематериальном мире увидеть великое будущее своей компании можно только неким внутренним чутьем, которое дается от рождения. И приобрести этот дар невозможно. Что позволило Говарду Шульцу в достаточно короткое время построить империю Старбакс? Именно видение трансформационного лидера. Конечно, умение видеть ситуацию в будущем надо, развивать, как и любую другую способность. Жизненный путь трансформационного лидера может идти по пути постепенного усложнения задач. Сначала он работает специалистом в какой либо области, затем становится линейным менеджером, потом переходит в высший менеджмент и наконец он на вершине руководства своей компании. Может быть другая ситуация. Сначала поработал специалистом, потом открыл свой бизнес и пошел по восходящей.

              Если трансакционный лидер научился «смартировать» цели, мотивировать их и контролировать, может ли он что либо к этому прибавить еще? 

              Да может,  есть в менеджменте такое понятие, как делегирование полномочий. Можно часть стратегических целей не разрабатывать самому, а отдать их в компетенции разных подразделений. Отдел маркетинга, например должен разрабатывать и предлагать варианты стратегии, отдел продаж должен сам разработать  план мероприятий увеличения текущих отгрузок. Финансовый отдел должен внести предложения по сокращению затрат а, отдел логистики обязан сам оптимизировать свои маршруты что бы сократить время ожидания доставки для клиентов. Когда трансакционный лидер создает сам цели для подчиненных, у последних есть оправдание собственной нерадивости. Мол цели были невыполнимые. Когда стратегический аспект делегирован непосредственно всем сотрудникам отдела, им деваться некуда. Надо либо дать результат, либо признать собственную не компетентность. 

              Как это работает на практике? Я работал в холдинге из трех предприятий. В него входили производственная компания, оптовая компания, которой руководил я и Розничная компания ( сеть магазинов). Все компании были автономны, имели свои кадровые структуры и отдельные бюджеты. Как то под новый год собственник холдинга собрал всех руководителей компаний и предложил каждой компании сделать КВН программу, которую потом надо показать со сцены. Для этих целей был арендован театральный зал и создана комиссия, которая должна была  выявить победителя этого конкурса. Я подумал тогда, что можно на этом задании провести небольшой эксперимент.  Я собрал весь коллектив, сказал, что есть такая задача сделать представление. При этом  добавил, что лично я принимать участие  в этом действе ни в качестве режиссера, ни в качестве актера, ни в качестве сценариста, не буду. Я предложил им самим, определится с программой и придумать номера выступлений. Я объяснил им, что это их война и если они будут самыми худшими на конкурсе, то им некого будить в этом винить кроме себя. Я как руководитель компании, создал все условия для работы над представлением. Выделил место и время для репетиций. Оплатил необходимый реквизит и  костюмы, но чем занимаются мои подчиненные и какие номера готовят я не знал. Они несколько раз пытались меня втянуть в этот процесс. Приходили и говорили, что хотят посоветоваться по поводу номера, просили посмотреть отдельные эпизоды и сказать, что я думаю об этом. Я вежливо отказывал, повторяя, что это только их дело и если они выиграют конкурс, то вся слава будет принадлежать только им не мне.

              Наступило время представления. Когда я увидел выступление нашей команды, я был просто ошарашен. Они играли как настоящие актеры В их выступлении было много песен и юмора и номера были очень сложные по исполнению. Мы заняли второе место, но настроение это нам не испортило. Зал рукоплескал нашей команде как в настоящем театре.

              Потом я честно признался себе, что если бы я был в этом процессе, то оно не получилось бы таким великолепным. И сам я никогда лично не смог бы разработать и организовать такое представление.

              Кстати после этого эксперимента коллектив изменил свое лицо. Пропала излишняя конфликтность в процессах, сотрудники находили компромис в проблемах и многое стали решать без моего участия. Повысился уровень самостоятельности в отделах и теперь многие проблемы перестали попадать ко мне на стол в виде служебных записок.

              В принципе это все что я хотел сказать о лидерстве.