Почему люди не понимают друг друга

              История примерно вот о чем. Жила была прекрасная добрая девушка, она работала медсестрой в больнице. Ей часто приходилось делать уколы больным, У нее было много подруг, с которыми она любила проводить время. Девушка любила ходить в лес, где с удовольствием гуляла среди лесных цветов и деревьев.

              После того, как ведущий рассказал это первому участнику, он просит его рассказать это следующему участнику. Второй услышав рассказ от первого, рассказывает третьему, третий четвертому и так далее. Последний участник после того как услышал этот рассказ, рассказывает его всему залу.

              И рассказывает примерно следующее:  Жила была девушка, которая работала в больнице, она была злая и невоспитанная, постоянно грубила больным и имела роман с главным врачом, который был женат. Как-то они были вдвоем в лесу где делали шашлыки, и медсестра бросила окурок, после чего сухая трава загорелась, и они на пожаре погибли.

              Если есть желание, проведите подобный тренинг в своем коллективе. Только историю сделайте подлиней. Не так коротко, как я рассказал и количество рассказчиков в цепочке побольше.

              Окончание вашей истории может быть совсем другим, чем у меня, но все равно оно будет кардинально отличаться от первоначального варианта.

              С одной стороны, конечно, смешно такое видеть на сцене. С другой стороны грустно, когда понимаешь, что по этим же законам, подчиненные воспринимают твои указания и по цепочке передают исполнителям.

              Что происходит с устным приказом директора, который он отдал своему заместителю, тот передал начальнику отдела логистики, начальник логистики рассказал об этом начальнику склада и последний поручил выполнять этот приказ своим подчиненным. На сколько, переданный приказ трансформировался пока двигался по цепочке и во что он превратился, после того как был исполнен.

              Кто будет виноват, когда директор узнает, что на самом деле получилось из его приказа. Скорее всего, работники склада, ну еще может быть их начальник.

              Почему же так получается.  Как же на самом деле строится процесс нашего общения и почему он так искажается?

              Все начинается с мысли. Человек представляет себе в уме некий «мыслеобраз» задачи, которую надо решить. Чем этот «мыслеобраз» четче и яснее, тем лучше. «Мыслеобраз» в уме создателя составляет 100% смысла какой-то идеи или задачи.

              Что нужно сделать, для того что бы передать этот «мыслеобраз» другому человеку? Конечно, облечь его в слова. Здесь начинаются первые проблемы.

              Слова это некие коды и шифры, в которые человек облекает тонкую ткань своих мыслей. Одни и те же слова не одинаково понимаются разными людьми. Человек, которому послан «мыслеобраз» в виде слов и предложений, услышав их, расшифровывает его в своем уме.  После этой операции от первоначальных 100% смысла, в уме создателя «мыслеобраза»,  в уме получившего его остается 90 – 80% , .  Это естественные потери, в процессе передачи и расшифровки информации получателем.

              Какие еще обстоятельства влияют на улучшение и ухудшение передачи информации между людьми?

              Конечно, сам создатель «мыслеобраза», может облечь его в неточные выражения. Руководители постоянно перегружены различной информацией, которую должны осмысливать и на основании которой должны принимать решения. В результате подобной перегрузки сами «мыслеобразы», могут получатся, слабеньким, не ясным и размытым.

              И вот представьте! Не четко сформулированная задача, плюс неправильно подобранные слова для ее формулирования. В полнее достаточно чтобы от первоначального 100% смысла в голове руководителя, в голове подчиненного оказалось только 50%.

              Есть еще обстоятельства, которые вносят существенные помехи в процесс нашего общения.

              Человек принимающий указание, может находится в неком негативном эмоциональном состоянии. У нас у всех есть проблемы. Кто то, просто встал не с той ноги. Кто то, поссорился с женой за завтраком, у кого то, сын получил двойку, кто-то не знает где взять деньги для выплаты очередного взноса за ипотеку.  Все это означает, что в моменты таких эмоциональных напряжений, наши приборы, которые расшифровывают чужие слова, преобразовывая их в понимание, работают с минимальным коэффициентом полезного действия.

              Насколько внимание человека сосредоточено, на каких либо своих внутренних переживаниях, настолько он невнимателен ко всему остальному.

              Есть такая удачная поговорка: Слушать не значит слышать. Это как раз про наш случай.

              Так что же делать в подобной ситуации, что бы  избежать всех этих проблем связанных  с искажениями понимания тех целей и задач, которые руководитель посылает своим подчиненным.

              Если в компании существует несколько уровней управления, по которым задание руководителя катится, как мячик по лестнице сверху вниз, то лучше это указание оформлять в форме письменного приказа. Сам приказ доводить до заинтересованных лиц на совещании лично разъясняя им смысл написанного.

              А при постановке задач подчиненным в личном порядке, надо попросить работника рассказать, как он понял полученную задачу.   

              Если Вы начнете следовать этой практике, то сразу  убедитесь в том, что люди очень часто понимают Вас, не так как Вы хотите.

              Проговаривание задачи максимально сближает мыслеобразы того кто эту задачу создал и того, кто будет ее выполнять.

              Однако и рядовым сотрудникам в организации не надо стесняться переспрашивать руководителя, насколько они правильно поняли поставленную задачу. Такой подход позволяет избежать массы неприятностей и экономит большое количество времени, которое потом может быть будет потрачено на переделку работы в связи с неправильно понятой задачей.