Как применять маркетинговую стратегию на практике?
Давайте рассмотрим с Вами следующую ситуацию.
У нас есть магазин смешанного типа, который продает ассортимент строительных материалов, отделочных и хозяйственных товаров.
Магазин расположен в области. Недалеко от небольшого провинциального города. И его клиентами являются в первую очередь, те люди, которые имеют собственные дома для круглогодичного проживания, а так же дачники, которые живут здесь в летний сезон.
Задача простая, разработать стратегию развития, для данного бизнеса.
С чего начнем? Давайте сначала поймем, что продает магазин и каковы основные тренды его продаж? Не будем углубляться в глубокий товарный анализ, хотя на самом деле его нужно делать для каждой продаваемой позиции. Но мы ограничимся анализом только товарных категорий.
Их всего три.
Строительные материалы
Отделочные материалы
Хозяйственные товары.
Товарный анализ показал, что лидером среди них является категория строительных товаров. И непосредственным драйвером в этой категории, стала подкатегория пиломатериалы.
Практически пятьдесят процентов продаж в общей доле всех продаж магазина, делала эта подкатегория пиломатериалов. Продажи всех ассортиментных групп стабильно росли каждый год, но пиломатериалы пользовались особым спросом и их ежегодный рост был самым масштабным.
Таким образом фактически товарный анализ показал, что рынок на котором работает наше предприятие находится в стадии роста и данные показывают, что этот рост продлится достаточно долго. И это обстоятельство должно побуждать игроков этого рынка, к интенсивным стратегическим действиям, потому что большинство товарных рынков сегодня находится либо в стадии стагнации, либо уже на этапе спада.
Теперь давайте разберемся с конкурентной ситуацией. Посмотрим на карту местности, где разворачиваются наши события.
Итак мы имеем три конкурента. Конкурент 1 и 2 , это такие же компании как наша. Каждая владеет одним магазином. Ассортимент, конфигурация торгового пространства у всех конкурентов расположенных на карте одинаковый. Только конкурент №3 имеет два магазина.
Обратите внимание, что каждый из магазинов находится в центре жилого массива
Побывав в каждом из этих магазинов, можно сделать вывод, что ассортимент и цены на него, примерно равны в каждом магазине, поэтому потребители в основном пользуются тем магазином, который к ним расположен ближе. Можно сразу сделать вывод, что уровень конкуренции в нашей ситуации весьма вялый. Конечно каждый из конкурентов занимается продвижением своего бизнеса.
Но вся эта деятельность сводится к некому стандартному набору рекламных листовок и лозунгов. Главный посыл всех этих мероприятий это демонстрация широкого ассортимента товаров. Заявления об эксклюзивности цен и каком то особом качестве, всего лишь декларация и дань сложившимся рекламным стандартам.
Мы прошли по всем магазинам и убедились, что подавляющее количество товаров поставляется одними и теми же поставщиками. Так например Сантехника, электрика, и метизы, поставляются ограниченным кругом поставщиков и представлены во всех магазинах, как в нашем, так и в магазинах конкурентов.
Теперь пришло время обратить внимание на наших потребителей. Давайте спросим их, что бы они хотели видеть или точнее какую пользу для себя они хотели бы извлечь из посещения магазинов стройматериалов.
Широкий ассортимент.
Грамотные и отзывчивые продавцы.
Высокое качество товара.
Мы строим новый дом и нам нужны недорогие и качественные пиломатериалы.
Итак, мы имеем следующие потребности наших клиентов, которые они хотят удовлетворить, посещая магазин строительных товаров.
- Широкий ассортимент
- Качество продуктов
- Низкая цена
- .Профессиональные консультации торгового персонала.
Особого внимания заслуживает запрос на качественные и недорогие пиломатериалы для строительства домов, бань, беседок и прочих сооружений. Более половины опрошенных нами покупателей отмечали именно эту ценность главной для себя. Надеюсь Вы не забыли, что лидером продаж в нашем магазине, является именно подкатегория пило материалы.
И так подведем итоги предварительного изучения ситуации.
Мы имеем:
– Растущий рынок, на котором существует пассивная конкуренция среди четырех различных, но очень похожих друг на друга компаний.
– И потребителей, большая часть которых нуждается в качественных и недорогих пиломатериалах для строительства.
В принципе этого достаточно, что бы понимать, в каком направлении надо наносить главный стратегический удар.
На следующем этапе создания стратегии надо осуществить выбор, конкурентной стратегии. В принципе здесь всего два подхода, либо качество продукта, либо низкие цены, либо третий вариант, который представляет из себя, смесь первых двух. Так как подавляющий спрос потребителей, лежит в области недорогих и качественных пиломатериалов для строительства, то и решать выбор конкурентной стратегии, нужно именно здесь.
Давайте посмотрим, откуда на нашем рынке берутся пиломатериалы.
Как мы с Вами видим, все пять строительных магазинов, обслуживают три цеха по производству пиломатериалов, которые мы с Вами условно, назвали пилорама. Обратите внимание, что пилорама 1 и 2 это отдельные предприятия, которые занимаются производством бруса, досок, вагонки и поставляют его в различные строительные магазины. А вот пилорама 3 принадлежит нашему конкуренту под этим же номером.
Давайте посетим с Вами пилорамы 1 и 2 что мы с Вами увидим?
Становится понятно, что те предприятия, которые поставляют пиломатериалы в наши магазины, весьма далеки от эффективности и работают на довольно старом оборудовании.
Теперь давайте посмотрим на пилораму №3.
Здесь более современное оборудование и соответственно выше качество и производительность, которая позволяет иметь более низкую себестоимость на единицу продукции, чем те пилорамы, которые мы только что посмотрели.
Я думаю, что вывод очевиден в этой ситуации. Для развития нашего магазина необходимо создать собственную производственную линию пиломатериалов. Это позволит нам реализовать конкурентную стратегию смешанного типа. Низкие цены при хорошем качестве. Если говорить академическим языком мы применяем в данном случае стратегию связанной диверсификации. Основной бизнес торговля, связан логически с производством и одно направление поддерживает другое создавая эффект синергии. Осуществляя подобный ход мы в первую очередь наносим удар по позициям конкурента 1 и 2.
Но давайте не будем забывать и о конкуренте №3. Его часть рынка строительных материалов так же входит в зону наших интересов.
Для того что бы быть уверенным в успехе нашей стратегии. Нам необходимо приобрести оборудование с большей производительностью чем у конкурента №3.
Такое решение есть. Для этого нужно приобрести импортную линию производства, у которой производительность выпуска продукции, на тридцать процентов выше, чем у конкурента №3
Конечно такое оборудование стоит несколько миллионов. Но сроки окупаемости достаточно быстрые. Около трех лет и это в том случае если мы будем продавать произведенные пиломатериалы только в своем магазине, по существующим сейчас ценам. Но ведь у нас с Вами другие планы.
Итак, мы приобрели производственную линию и начали сами производить пиломатериалы. Эту деятельность мы оформили в отдельный бизнес, который изготовляет и продает продукты в наш магазин, при этом этот бизнес приносит дополнительную прибыль для владельца.
Имея собственное производство мы существенно снижаем цены, допустим в пределах пятнадцати процентов и проводим рекламную компанию на тех территориях где работают магазины конкурентов 1 и 2. Допустим в такой форме.
Как будут развиваться события дальше?
Мы наносим удар по территориям Конкурентов 1 и 2. В условиях снижения цен на якорный ассортимент продаж, на 15 процентов, эти компании уже ничем ответить не могут. Не забывайте, что пиломатериалы составляют 50 процентов продаж не только для нашего магазина, но и для всех остальных игроков отрасли. Ответить на такое ценовой вызов, возможно только имея собственное производство или начав продавать в убыток, чего никто делать не будет. Одновременно под ударом оказываются две пилорамы, которые остались без клиентов, потому что они так же не могут продавать дешевле, так как, работают на старом оборудовании. Через некоторое время ситуация должна выглядеть следующим образом:
Оказавшись в условиях масштабного падения продаж, бизнесы Конкурентов 1 и 2 перестали быть рентабельными. В бизнесе никто не работает в убыток. Поэтому сделав паузу после начала ценовой войны, мы предложили нашим конкурентам продать свои магазины. В маркетинговой стратегии этот прием называется слияния и поглощения.
А можно было не тратить деньги и дождаться когда эти магазины закроются, после чего заключить договор аренды с владельцами помещений от лица нашей компании. Второй вариант может занять больше времени, при этом сценарии, потеряются сотрудники, работавшие в магазинах конкурентов и нам придется восстанавливать их бизнес с нуля.
Но давайте не будем пока обсуждать нюансы, а то наша история станет непростительно долгой.
Итак, в итоге проведенных мероприятий наш бизнес вырос в три раза. Если правильно был организован весь процесс, то на достижение полученного результата было потрачено около полутора лет. И это прекрасный результат для подобного плана комбинаций.
Однако давайте не будем останавливаться на достигнутом. У нас с Вами остался еще конкурент №3.
В результате нашей маркетинговой комбинации мы теперь контролируем три четверти рынка. Можно на этом остановится и не тратить усилия на захват последнего участка. Однако это неправильный выбор, с точки зрения логики развития бизнеса.
Посмотрите на сколько, рынок наших продаж больше, чем рынок продаж нашего конкурента. Мы производим больше пиломатериалов, чем наш конкурент и на столько же больше, продаем.
Наша компания после овладения этими территориями имеет больший масштаб операций и как следствие больший запас финансовой ликвидности. А все большое, как правило, поглощает то, что меньше его.
Итак двигаемся дальше.
Начинаем с того что открываем еще один магазин рядом с магазином конкурента №3. И только в этом магазине проводим еще дополнительное снижение цен, на пиломатериалы.
Для всех потребителей проживающих на территории конкурента №3 делаем доставку купленного заказа бесплатно, а для покупателей с тех территорий где есть наши магазины делаем доставку из этого магазина дорогой, что бы они не переключались на покупки по низкой цене в новом магазине и что бы старые магазины не теряли продажи и не снижали в связи с этим рентабельность. Какие то продажи, они конечно все равно потеряют, в результате подобных действий, но это будет некритичным.
Если мы, правильно рассчитали объем скидки на пиломатериалы в новом магазине, то конкурент №3 в результате ответа на этот вызов оказался на границе рентабельности, за которой уже будет работа в убыток. В принципе вся комбинация на этом заканчивается. Дальнейшие действия аналогичны тем, что мы с Вами осуществляли в отношении конкурентов 1 и 2.
Второй этап нашего стратегического плана, должен быть реализован в течении одного года, максимум полутора лет.
Конечно конкурент №3 теоретически может Вам ответить купив еще лучше оборудование, чем у Вас, с большей производительностью, что бы поддержать низкий уровень цен. Но это теоретически. Конкурент №3 уже проиграл, когда вы стали владеть тремя четвертями рынка. Теперь у него нет ресурсов, не только для того что бы перейти в наступление на Вас, но даже для того, что бы хоть как то организовать оборону имеющейся торговой территории.
Давайте подитожим.
Мы с Вами начали с того, что провели анализ ситуации, выяснили перспективные направления развития нашего бизнеса. Затем разработали конкурентную стратегию смешанного типа (низкие цены при хорошем качестве). Для ее реализации приобрели оборудование по производству пиломатериалов и создали для этих целей отдельный бизнес. Затем применили одну из основных стратегий развития бизнеса, стратегию масштаба, основным приемом которой стали слияния и поглощения. В результате этого за два с половиной, три года, мы в разы увеличили наши продажи.
А стало это возможным только в силу того, что наши конкуренты не занимались собственным развитием. И я хочу сказать, что это весьма распространенная ситуация для многих рынков.
В конечном итоге выиграла наша компания и ее потребители, потому что низкие цены на пиломатериалы на таком масштабе операций, компания может удерживать на постоянной основе и это обстоятельство должно удерживать всех остальных желающих, которые хотели бы провести в отношении нашего бизнеса аналогичную комбинацию.