И так вы уже знаете, что основная обязанность руководителя создавать цели для своих подчинённых и контролировать их выполнение.  Эта деятельность,  как и любая другая, может быть успешной или неуспешной.  

Если руководитель умеет создавать сильные цели, то у него получается достигать намеченного результата, если нет, то им были созданы слабые цели либо исполнители не имели необходимых ресурсов и мотивации на их достижение. Таким образом, мы и сформулируем определение, что слабые цели, это цели, не достигающие запланированного результата.

Существуют два основополагающих фактора, которые делают цели слабыми. Первым фактором является сам их создатель, вторым неэффективность их исполнения подчинёнными. Второй фактор мы будем рассматривать в последующих уроках, а в этом более подробно коснёмся непосредственных причин неэффективности самих руководителей и техник, которые помогают избежать нежелательных последствий на этом пути.  

Давайте рассмотрим конкретный пример. Новый начальник отдела продаж крупной торговой компании исходя из стремления увеличить объёмы реализации, поручил своим подчинённым обзванивать холодными звонками возможных клиентов на новых географических территориях и, потратив на это мероприятие четыре месяца, не получил никакого результата.  Причина заключалась в том, что конкуренты на этих территориях имели более сильные позиции и могли предлагать аналогичную продукцию дешевле.
 Вот яркий пример создания слабой цели. Почему она оказалась такой? Думаю, вы сразу ответите, что новый начальник продаж поспешил проявить себя, не разобравшись во всех тонкостях бизнеса, которым занималась эта компания. И будите в такой оценке, абсолютно правы.

Если начать рассматривать причины, по которым цели руководителей получаются слабыми, то можно написать целый трактат на эту тему.

Здесь действительно существует богатое поле для исследования. Но сколько бы подобных причин ни оказалось в конечном итоге, на первом месте среди них будут две – отсутствие необходимого опыта и знаний. За ними следом пойдут недостатки из области личных качеств (рассеянность, невнимательность, торопливость и пр.)

Избегая классификации вторичных факторов, совокупность которых практически всегда носит индивидуальный характер, стоит сразу рассказать о приеме который позволяет с этой проблемой эффективно работать.   

Данный подход называется рефлексией слабых целей. Если руководитель способен признать, что у него, что-то не получилось, значит, он способен ответить на вопрос, почему так произошло.

Процесс регулярного исследования слабых целей даёт своему обладателю неоценимый опыт и знания, которые в сравнительно короткое время могут отлиться в хороший результат. Если вы играете в шахматы и всякий раз разбираете сыгранную партию, вы совершенствуете своё мастерство гораздо быстрее и глубже того, кто так не поступает. 
Вспомните пример собственной слабой цели на своём жизненном пути. Найдите причины, по которым так произошло. Напишите об этом подробно:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________        
Следующим шагом проделайте подобную процедуру с сильной целью, которую вы осуществили, запишите результаты.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Побочный эффект применения этого метода заключается в следующем. Рефлексия неудач знакомит вас с вашими недостатками, а удачи указывают вам на ваши способности.

Если отсутствие опыта и знаний стоят в первом ряду причин, порождающих слабые цели, то очевидно, их наличие способствует созданию целей сильных. Это правило действует в большем количестве случаев, но часто ситуация складывается так, что  руководители, вынуждены решать задачи либо на границе собственных управленческих компетенций, либо в ситуациях, когда сложность задачи превышает уровень их навыков, опыта или знаний. 

Дополнительно к этому, руководитель может не иметь достаточного времени и необходимых инструментов, чтобы собрать информацию о проблеме в идеальном объёме. Высокоскоростная турбулентность жизни, заставляет делать выбор здесь и сейчас, не давая никакой отсрочки на то, чтобы поразмышлять над «шахматной доской» столько, сколько нужно. Поэтому решения в подобном случае, будут носить субоптимальный характер (недостаточно идеальный). 

Лучшим приемом в условиях отсутствия необходимого опыта и знаний, является техника высотного дома. Каждый этаж дома, это управленческий уровень. На первом уровне расположены специалисты, на втором линейные начальники (руководители отделов),  на третьем ТОР-менеджеры (коммерческий, финансовый директор, заместители первого лица). На вершине, генеральный директор и акционеры компании.  Создав цель на втором этаже здания весьма полезно, исследовать её на первом и как минимум третьем этаже. В чём здесь смысл? Взгляд с крыши здания это вид земли из космоса. Понятно общее устройство, но абсолютно не ясны мелкие детали. Работники первого этажа, твёрдо стоят на земле и различают всякую мелочь вокруг, но не знают, как их территория выглядит с высоты . На втором этаже смотрят на лес с высокого дерева, а на третьем с самолёта. Каждый этаж имеет собственное видение на одни и те же процессы и обстановку и каждое видение различных этажей, может отличаться друг от друга достаточно сильно.

Например, человек, смотрящий с вершины дерева на лес, не видит, где он заканчивается и только предполагает, какая дорога, поможет ему выйти на открытую местность. А тот, кто имеет возможность смотреть на ситуацию с большей высоты уже чётко знает кратчайшее направление к этой цели. В то же время находящиеся в самом низу знают, по каким дорогам, расположенным здесь, легко пройти, а какие наполнены болотами и каменистыми препятствиями. Поэтому согласование своих намерений на разных этажах, всегда корректирует цель в сторону существующей объективной реальности.

Давайте вспомним ситуацию с новым руководителем отдела продаж. Если бы он воспользовался подобной техникой, то ситуация могла бы выглядеть следующим образом. Наверное, коммерческий директор посоветовал бы ему, прежде, чем начинать торговую экспансию на новые территории более подробно изучить там конкурентную обстановку и существующий спрос. А менеджеры по продажам находящиеся в его подчинении, сразу бы предупредили о слабых сторонах, продуктов компании, которые были включены в коммерческое предложение для этой программы. Очевидно, что после подобного согласования, цель начальника отдела продажа приобрела бы более жизнеспособный характер.

Дополнительный бонус от применения этой техники даёт его обладателю неоценимые преимущества. Постоянно согласовывая цели на разных этажах, руководитель становится носителем особого знания и понимания процессов в организации. Ему становится понятна логика рассуждения различных управленческих уровней и он, зная обстановку на нескольких этажах иерархии, способен дать фору любому руководителю, пусть даже самому высокому которому не свойственно ходить по разным этажам дома, олицетворяющего управление в организации.

Учитывая практическую направленность данного курса (помочь стать руководителем или выше продвинуться по руководящей линии, вам предлагается создать цель для собственного подразделения исходя из задач вашей службы, которые вы определили на первом уроке.  Если вы специалист проведите согласование своей цели на втором этаже организации. Если вы руководитель, проведите согласование на нижнем и верхнем этаже.

Ваша цель должна заслуживать внимания того этажа, который расположен выше вашего. Для этого при её формулировании необходимо руководствоваться предназначением организации и задачами конкретной службы, которые из него вытекают. Пусть это будет небольшое рационализаторское предложение. Например, изменение какого-либо регламента в сторону повышения эффективности, или предложение определённых действий и мероприятий, направленных на улучшение работы службы.

В данном случае основная задача обучающего получить опыт согласования целей и сделать из этого правильный вывод.

Проходящие курс на платной основе могут попросить помощи в формулировании подобной цели у своего тьютора.    

Опишите те результаты, которые получили и сделайте выводы. 
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Пройдя этот урок, вы должны были понять свои сильные и слабые стороны в искусстве создания целей. Теперь вы можете сознательно использовать свои достоинства и контролировать свои недостатки. Используйте рефлексию слабых и сильных целей, это мощный инструмент развития компетенций руководителя. Постоянно применяйте технику многоэтажного дома, которая позволяет компенсировать недостаток собственного опыта и знаний в необходимых случаях.