Мы разобрали проблему слабых и сильных целей, когда их качество зависит от самого руководителя. Также мы говорили, что исполнители, в неменьшей степени, а порой даже в большей могут быть причиной подобных нежелательных явлений.

Если причина, неэффективности руководителя, в основном лежит в области недостатка у него опыта и знаний, то его подчинённые в подавляющем количестве ситуаций, либо неправильно понимают задачи, либо просто не хотят их исполнять, по различным причинам. Проблема коммуникаций является темой настоящего урока.

Мы никогда не задумываемся о том, как нас понимают окружающие, когда мы находимся с ними в общении. Более того, мы убеждены в том, что наши собеседники воспринимают то, что мы сказали им, ровно так как понимаем это мы. Однако к сожалению это далеко не так.

Мыслительный процесс любого человека, это необычный диалог, с использованием слов между людьми. Мыслительный процесс связан с переживанием различных мысленных образов, которые состоят как из слов, так и из чувств. В конечном итоге один мысленный образ или их группа, составляют сто процентов смысла, какой-либо идеи или задачи.                                        

Мысленный образ живёт внутри своего владельца и абсолютно, ему понятен. Теперь возникает проблема передать его другому человеку. Сделать это возможно только при помощи слов. Слова — это некие коды и шифры, при помощи которых, человек стремится передать своё внутреннее понимание того или иного предмета. Вот здесь и начинаются проблемы.

Не все люди могут передать без искажений то, что переживают внутри себя. Простые мысленные образы, типа я хочу есть, или мне холодно, передать несложно. Но многокомпонентные конструкции, например, задание на ремонт помещения, требует достаточно большого количества разъяснений. Просто сказать, что я хочу, чтобы было красиво, не получится. Даже используя технику SMART, которую мы рассматривали выше, вы не сможете избежать потерь передачи качества информации. В то же время без её использования эти потери будут носить очень существенный характер. Уже на этапе кодировки своих сообщений в слова, человек может терять 10 – 20% того смысла, который содержит его внутренний, мысленный образ.  

На втором этапе, тот, кто, принимает сообщение, должен расшифровать послание и создать внутри себя мысленный образ полученного сообщения, в соответствии с которым он должен действовать или реагировать.  Здесь включается в работу целая группа факторов. Во-первых, одни и те же слова, по-разному понимаются людьми.

Нет, основной их смысл понятен всем, но есть оттенки и контекст, в котором они были услышаны и это создаёт первое искажение. Во-вторых, сам человек, принимающий сообщение, может находиться в этот момент, в  разных состояниях. Он может быть: рассеян, встревожен, озабочен и пр.

Всё это, так или иначе, наложит отпечаток на то, как он расшифрует посланное ему сообщение и какой в результате мысленный образ, сотворит в своём сознании.   В конечном итоге потери смысла первоначальной идеи в результате кодирования, передачи и расшифровки, могут достигать 50% и более.   

Если бы у нас была возможность сравнить две фотографии, на первой из которых отображена идея создавшего её человека, а на второй, то её изображение, что получилось в ходе передачи другому человеку в процессе общения. То мы были очень удивлены тем, насколько они непохожи друг на друга. 

Часто в своей практической деятельности в бытность руководителем, зная о данной проблеме с коммуникациями, я спрашивал подчинённых после формулирования задания, как они его поняли и что собираются делать, для его исполнения. Слушая ответ, я сразу видел разницу между тем, что я имел в виду и тем, как меня поняли. Любой начальник, длительно практикующий подобного плана, упражнение, очень в короткие сроки получает неоценимый опыт понимания других людей, знакомится с их внутренними установками и мотивами поведения. Процесс управления после получения данного опыта  становится прозрачен и понятен и утрачивает из себя свою первоначальную сложность. 
Познакомьтесь с данной техникой поближе. Выберите цель средней сложности. Простое задание, типа поднять это отсюда, и положить туда, как правило, затруднений не вызывает. Поручение, которое не содержит в себе конкретного алгоритма действий исполнителя, будет той задачей, которая необходима для этого упражнения.                                                         

Например, « Проведите встречу с клиентом «А» и выясните у него степень удовлетворённости в работе с нашей компанией». После этого напишите, как вы представляете себе выполнение данного задания. Затем, если у вас есть подчинённые, сформулируйте для одного из них, созданную цель и спросите у него, как он её понял и что готов предпринять для её достижения. Сравните, насколько его ответ похож на ваш. Попробуйте ту же цель послать другим работникам, получите от них обратную связь и обобщите полученный опыт. Напишите ваши выводы подробно:
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Если у вас пока нет подчинённых, представьте что вы уже руководитель. Сформулируйте для коллег, с которыми вы находитесь  в хороших отношениях задачу средней сложности и так же уточните, как они её поняли и что бы сделали, если бы такое задание им дал настоящий начальник. Насколько это соответствует тому, что вы хотели передать. Также запишите свои выводы по данному упражнению.   
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Следующая сложность коммуникации с подчинёнными заключается в проектировании их работы. С этой проблемой живёт большое количество различных организаций. Человек приходит в конкретное подразделение на должность, но никто персонально с ним не занимается. Может быть, должностные инструкции и существуют, но что в них никто не знает, работа делается разными людьми по-разному, специально никто обучением не занимается. Человек предоставлен самому себе и как он получит результат в работе никому не интересно. Поэтому в этом случае, всё действие происходит как в плохом оркестре, каждый играет на своём инструменте, так как считает нужным.

Часто от руководителя торговой компании В2В можно услышать: – Специалист по продажам должен продавать, наш товар клиентам. Что здесь может быть непонятным? Я могу задать подобному руководителю миллион вопросов? Как продавать? Надо ли выяснять у покупателей их предпочтения и потребности в товаре или нет.  Надо ли проводить личные встречи? Как часто звонить? Стоит ли предлагать руководителю проводить акции по тем или иным товарам? Есть ли необходимость делать аналитический отчёт о продажах за период и искать объяснения для выявленных отклонений? Что говорить, когда у нас нет нужного для клиентов товара? Как поступать в случае обнаружения брака?

Список подобных вопросов можно продолжать ни на одну страницу. Всё это, является предметом проектирования работы подчинённых. Для решения данной проблемы создаются регламенты. Любой руководитель должен уметь регламентировать работу своего подразделения и конкретных сотрудников. Если знать, как эту задачу решать, то она не представляет из себя никакой сложности.

Отправной точкой в данном случае является предназначение организации и задачи подразделения из него вытекающие. Давайте вспомним наш пример из первого урока. Речь вновь пойдёт о компании, которая покупает заграницей товары и продаёт их на маркетплейсах. В структуре данного предприятия присутствует подразделение склад (см. схему в первом уроке). В его обязанности входит приём хранение и отгрузка товаров. Давайте создадим общий регламент работы для рядового сотрудника склада в должности кладовщик.

⦁ Кладовщик обязан принять поступивший от поставщика товар по накладной, сверить по количеству, осуществить визуальный контроль качества по упаковке и внешнему виду.
⦁ При обнаружении брака кладовщик обязан составить акт и передать его своему начальнику.
⦁ После приёма товара кладовщик обязан разместить его на стеллажах специально предусмотренных для этой категории продукции.
⦁ При сборе товара по заявке клиента кладовщик обязан осуществить комплектование заказа в течение часа, проверить его правильность, после чего поставить отметку в информационной системе, что заказ к отправке готов.

Как видите, ничего сложного в проектировании работы подчинённых нет. Если вы руководствуетесь логикой проистекающей из конкретных задач подразделения, вы гарантированно избежите каких-либо грубых ошибок. Рассматривая вышеприведённый пример, мы намеренно не стали делать это подробно, а ограничились только основным кругом обязанностей. В действительности, в каждой организации существует большое количество индивидуальных нюансов, что и делает в итоге предприятия непохожими друг на друга. Поэтому любые подробные регламенты составляются с учётом этих нюансов.   

Теперь попробуйте составить сначала регламент для собственной должности. Руководствуйтесь для этого предназначением вашей организации и теми задачами вашего подразделения, которые из него вытекают. Сравните, насколько ваш регламент отличается от того, который вы осуществляете фактически. Запишите результаты.
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 Теперь попробуйте создать регламент для  сотрудника другого подразделения вашей организации, работа которого для вас понятна. Запишите результаты.  

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Выполнив задания данного урока, вы должны были убедиться в важности хороших коммуникаций с подчинёнными. Контроль смысла отданных распоряжений и регламентирование деятельности сотрудников, лучшие инструменты, позволяющие максимально сблизить собственную точку зрения, с представлениями об этом других людей.